读后感：接班人并不是“培养”或者按照“升官攻略”学出来的。而是在日常工作中“本能地”成长起来的。因为这些“本能”引导接班人并不自觉地通过成长路上的每个隐形门槛，并最终长久地、众望所归地领跑团队。

接班人“本能”体现在哪里呢？大局观而不是本位主义；关注长期利益而不是短期利益；耐心化解而不是简单拒绝；乐观预期而不是悲观逃避；善意判断而不是恶意揣测；多倾听不指责；同理心……

……性格决定命运，考验无处不在。需要警惕的，是那些读“攻略”成长的……

转载-高管路径：如何培养接班人

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【通盘考虑的大局观】

以我多年来对优秀领导者的观察，我注意到，有潜质成为公司高层的领导人才，他们身上具备一些独有的领导特质，尤其是他们思考问题时的“大局观”。这是很多高层领导最为显著的特点。比如，负责营销的副总裁绝不会只看营销，而是会把营销当成公司整体的一部分，进行统筹规划。这种大局观对于有些领导者来说，并不是与生俱来的，但只要他们不断提升自己，就能够树立起这种管理大企业所必需的大局观。

有些年轻的领导人才已经展现出非凡的潜力。下面的实例能够诠释什么是大局观。一次公司部门调整，计划把两个部门并入其他部门，由某位高潜质的领导人才统一负责。这是多数人都求之不得的事，但这位领导人才却认为不妥。她向领导表示，虽然自己愿意担此重任，但从业务实质上看，这两个部门与另一位同事负责的部门更具有业务互补性，应该把它们划归到这位同事负责的部门之中。

在这个实例中，她把公司利益摆在个人利益之上，不仅反映出她的优异品质，还说明她遇到问题的时候，能够从公司的战略全局出发，通盘考虑。

对工作充满激情与积极进取，是人们对领导人才的普遍要求，年轻人普遍都有这样的特点；如果有年轻的销售代表工作积极努力、业绩甚至比资深同事还要好，哪位领导会视而不见呢？

要是这些年轻人除了完成销售目标，还能理解领导（销售经理）甚至是上一级领导（区域销售经理）的战略意图，他们表现出的就不只是激情，还有放眼全局的能力，哪会不受重用呢？

“大局观”要求领导者能够从纷繁复杂的信息中理出头绪，制定明确的行动计划。在多渠道收集信息，及多角度设计备选方案的同时，把握事务关键，果断做出决策，有力推进实施。

即使是在公司基层，信息往往也混乱不清，正确的决策并非显而易见。因此，高潜质的领导人才，必须能够应对模糊性和不确定性。他们能从貌似无关的因素之间，看到事物的内在联系，并有很好的预见性，能把握事物发展的方向。他们能在别人察觉之前，就捕捉到未来变化的端倪，从而能主动出击，而不是被动挨打。

【独特的领导人才基因】

事实上，各个公司应该根据自己的业务特点对，对领导人才的性格、技能及态度等方面提出独特的要求。公司必须能够知道，哪些领导特质对于公司管理至关重要，还要能根据未来发展提出前瞻性的要求。

我们看到过太多企业失败的教训。他们虽然都能准确定义各自所需要的领导特质，但却不能及时调整、与时俱进。因此，当环境发生变化时，公司培养的领导人才却无法自如应付。

比如，像IBM、施乐、通用汽车这样的企业，在20世纪七八十年代，以其优秀的领导培养机制闻名于世。但是这些公司都没能培养出最能带领企业成功发展的首席执行官。

由此可见，他们的领导培养机制存在明显缺陷：从理论上看，这些机制在形式上和实用性上，都似乎无懈可击；但在实际操作时，这些培养机制却不能根据外界环境变化及时调整。面对来自日本企业的挑战，施乐的各级领导却置若罔闻，仍以自我为中心；IBM的高层领导往往只有某一领域的专长，缺乏大局观及商业头脑，无法帮助整个公司重新定位，走出困境。

像通用电气、强生以及高露洁这样，在培养高层领导方面真正优秀的企业，能够预测企业部环境的变化，能够精心挑选卓越的领导者，这些领导者能够适应环境变化，并引领企业在变化中成长。比如，早在1995年，通用电气就在开始考虑，着手培养10年之后发展印度及中国业务所需要的人才了。

各个公司培养的领导人才，都打着该公司的烙印，即每个公司独特的DNA。即使同一个行业里的不同公司，其领导人才的DNA也不尽相同。优秀的公司能够清晰地定义他们的DNA，不仅用于选拔领导人才，找到最合适的千里马，更重要的是，用于着力打造与竞争对手不同的独特品质。

在制定领导人才选拔标准时，他们会明确定义公司注重的性格特点、技能要求及能力水平。随着时间的推移，他们会对公司的DNA不断进行微调，以适应外界环境的变化。当然，也有些公司采取了更激进的方式，大刀阔斧地改造公司的DNA，同样也取得了成功，例如接任韦尔奇的伊梅尔特。

【量身定制的轮岗培养模式】

有效应用“轮岗培养“模式，要求公司必须勇于创新，为每一位有领导潜质的人才量身定制培养方案，促进他们发挥才能。最关键的是，在给他们安排岗位工作时，上级领导必须愿意承担一定风险，因为让他们接受挑战，就意味着有可能失败。道格就是这么培养阿曼达的。道格刚注意到阿曼达时，她还是产品开发部门的工程师。

通过在产品开发研讨会及其他场合的观察，道格发现阿曼达是个难得的领导人才。她不仅在产品开发方面是一把好手，能为复杂的产品设计提出精妙的技术解决方法；更难能可贵的是，她还具有敏锐的商业头脑，这在工程师身上极为罕见。她有大局观，能从公司整体业务的角度出发，通盘考虑不同产品设计对营销、公司利润、甚至对客户利润的影响。因此，当公司欧洲业务需要一位区域营销总监时，道格决定让阿曼达试一试。

这位年轻的工程师，是否愿意接受挑战，去异国他乡学习一个全新的领域呢？

阿曼达考虑了几天，向道格表示自己有兴趣，但还需要与其他主管沟通，深入了解一些相关情况。她是问题非常具体、深入，让道格更加坚信她能够战胜挑战。

这是3年前的事了，从现在的结果看，道格选择阿曼达是完全正确的。虽然上任之初，阿曼达还有些紧张，但她并没有就此退缩，反而是以巨大的热情投入工作。她花时间了解她在欧洲的最大客户，并成功促成了技术与营销部门之间的合作，两个部门的同事有时候会一同去拜访客户。

她彻底改变了欧洲产品开发人员“只要技术过硬，就能卖得出去”的固有理念，帮助他们认识到“客户需求决定技术选择”。此外，她主导的一次大刀阔斧的改革，还帮助公司的欧洲业务大幅度提高了销售收入、利润水平以及市场份额。

在职业生涯早期，阿曼达就有幸获得机会，在专业之外拓展自己，这对她本人而言，是一次重大的突破。同时，公司也收获了一位经过实践历练、得到快速成长、可以胜任更艰巨任务的领导人才。倘若公司在人才培养方面因循守旧，阿曼达还能这么幸运吗？

【来自上级的精心反馈】

在一次会议中，某个业务部门的领导向首席执行官汇报工作，阐述他的部门业绩。这位领导向老板展示了市场中出现的巨大商机，即庞大的中产阶级的崛起带来的需求。汇报结束后，首席执行官私下对这位领导说：“你的汇报非常好。”然后他提出了建议：“在你的报告中，你使用的是根据官方汇率统计的人均收入，而事实上，如果你使用购买力评价来进行分析，你的需求增长预测将会大幅度增加。”

这位首席执行官的精心反馈，有几点值得我们学习：针对性强、很关键、很及时，并且以这位领导人才容易接受的方式表达。首席执行官很坦诚、直接而且富有商业头脑，他表现出真正的深思熟虑，极大地促进了这位领导人才的发展。

上级领导必须目光如炬，洞悉日常工作中出现的蛛丝马迹。例如，在几个不同的场合，上级领导可能发现接班人明显欣赏有相同看法的人，而一位真正优秀的领导者，却不会明显表现出来。一旦上级领导指出这种情况，他可能由此“顿悟”，从此开始换位思考。

例如，当业务部总裁斯科特多次未能按时交差时，他的上级领导梅格仔细分析了原因。梅格注意到，斯科特手下的总工程师表现欠佳，但斯科特并未追究他的责任。斯科特似乎有宽待下属的倾向，这种倾向使得他对人员的判断力大打折扣，也使他自身业绩不佳。在讨论工程项目进展时，斯科特太容易被说服，总是接受总工程师提出的延误借口。

于是，梅格和斯科特恳谈，建议他深入分析问题的根源。斯科特接收了建议，严厉追查了总工程师的责任，结果发现，总工程师未能清楚掌握自己部门的情况，没有深入了解项目的重要细节，因此无法找出问题的真正原因，并提出有效的解决方案。斯科特重新评估了这位总工程师，发现他并不胜任。斯科特由此“顿悟”，他开始反思自己的人事决策，更加全面地判断人才，更加看重业绩。当上级领导精心反馈时，下级应该发自内心地重视这些意见。事实上，他们应该积极地寻求上级领导的意见，以使他们之间的关系变得更加真诚、互信。

【高露洁的独特做法】

“人们往往认为，从小部门调到大部门才算是晋升，”马西里说，“但有时候，某人需要的可能是在另一个大区的一家子公司中历练。当你提议他调往一个规模较小的子公司时，他的第一反应是，“这对我的发展有什么好处？”因此，公司必须派合适的高级主管向他解释，告诉他为什么这项职务调整对他而言是最佳的安排。此后，如果他们确实达成目标，公司必须为他们安排进一步的发展。”高露洁公司的领导经常到全球各地出差，他们一定会抽出时间和领导人才接触，并与他们的直接上级交流，讨论领导人才目前的发展状况。

高露洁非常注重使用各种方式来奖励高绩效人才，马西里说：“我们有特定的激励措施，以确保这些人获得高于市场平均水平的薪酬，例如采用股票期权制度。”公司的领导人才定期参加各种旨在提高其能力的培训项目。例如，在公司工作超过10年的高潜力人才将有机会参加“20/20培训课程”，参与者以学员身份一起学习一年，研讨高露洁的某项重大业务问题，并在最后向高层领导提出业务发展建议方案。培养项目不仅有丰富的课程，而且还包括国际旅行、参观名牌大学。学员们经常有机会与高层领导无拘无束地共同进餐与交流。

公司坚持让有潜力的领导人才，尽早且经常与董事会见面。比如，美国区市场副总裁，向董事会汇报工作时，会带上一两位高潜力的销售人员。高露洁的高层领导人，会挑选全球各地最佳的贡献着，董事局主席为其颁发“杰出贡献奖”，以表彰他们对公司的杰出贡献。获选者受邀出席公司年会，并在头天晚上和董事会共同进餐。万一发生最糟糕的情况——某位全球性领导人才决定离开公司，公司将启动紧急挽留人才预案。

每位高层领导的考核项目中都包括“留住公司90%的高潜力人才”，如果没能达成此目标，他们的薪酬将会被扣减。另外，当全球各地任何分公司中，有一位高潜力领导人才提出辞职时，首席执行官、首席运营官和全球人力资源主管，会在24小时之内得到消息，了解此人辞职的原因，并争取改变他的决定。

文/慧阅读

《高管路径：“轮岗培训”领导人才》

作者：[美] 拉姆·查兰